Undersökningar visar att nio av tio strategigenomföranden misslyckas med att nå sina mål. Man lyckas helt enkelt inte genomföra det man så gärna vill uppnå. Och det är ju lite dumt, minst sagt. Här kommer fyra frågor du bör ta i beaktande inför ditt arbete med att ta dina strategier från glassig PowerPoint-presentation till uppnådd effekt.

En genial och fullkomligen briljant strategi är ju inte värt ett rött öre om den inte omsätts och efterlevs i praktiken. Och då måste vi vända blicken från tråkiga Excelfiler, obegripliga processbilder och tankesättet att era medarbetare ska göra det ni säger till dem för det ”har de betalt för” till vad det faktiskt är som driver oss människor. Till vad är det som får oss att både må och prestera bra. Vi ska nämligen fokusera på de aktiviteter och framför allt de som ska få strategierna att flyga, människorna i din organisation!

Här kommer därför fyra frågor du bör gå igenom, diskutera, få svar på och göra en handlingsplan utefter. En handlingsplan som också omsätts i praktiken. Deal?

1. Vill du att dina medarbetare ska tänka nytt, brinna för något nytt, göra nytt och leverera så det visslar om det?

Var då så förbannat vänlig att förklara varför. Vad ska ni göra? Varför ska ni göra det, varför är det nödvändigt? Vad är syftet? Varför har ni valt just den vägen? Vad valde ni mellan? Hur ser det ut i slutändan? Är där en klar, tydlig OCH attraktiv vision/målbild?

Diskutera: Hur ska ni sälja in detta till era chefer och medarbetare så att de verkligen förstår, tycker det är världens bästa idé och har rätt förutsättningar att faktiskt leva strategin?

2. Vad ska ni prioritera och vad ska ni prioritera bort?

Om man vill göra och skapa nytt måste man också se över det man redan gör, det vill säga att prioritera ned och prioritera bort. Chefer och medarbetare fungerar inte som en smörgås som du bara kan lasta på pålägg efter pålägg med nya ansvarsområden och arbetsuppgifter.

Diskutera: Vad ska ni egentligen prioritera och vad behöver ni i så fall prioritera bort? Hur identifierar och skapar ni strukturer som främjar en organisation som förstår, vill och prioriterar det som man måste göra för att leva den nya strategin och uppnå målen? Och det motsatta, hur identifierar ni strukturer som hämmar det nya och åtgärdar dem?

3. Hur leder ni egentligen?

Kommunikation från närmsta chef är det som antingen driver eller stjälper ert geniala strategiarbete. Om era chefer inte är med på banan, har förstått och vill leva det nya har ni problem. De ska i sin tur också vara duktiga på att involvera sina medarbetare, anpassa målen på individnivå, uppmuntra, följa upp och återkoppla i linje med det nya. Och du, det gäller också er i högsta ledningen! Ni kan inte bara vara strategiska, ni måste också vara goda ledare ner till nästa chefsled. Annars får era högtflygande strategiska planer en usel start.

Diskutera: Hur ser ledarskapet ut i er organisation? Är era chefer duktiga på att leda i förändring, ständigt revidera målbilder, involvera medarbetare, följa upp, ge feedback och leva det nya i både tanke och handling? Om inte, hur ska ni åtgärda det och stötta era chefer i förändringsarbetet?

4. Hur vet ni att ni är på rätt väg mot målet?

Fokusera på slitet, snarare än resultatet. Resultatet är bara en konsekvens av ert slit. Hur går det med aktiviteterna och de nya beteenden som ska ta er mot det uppsatta målet? Lyckas ni bygga både kunskap, rätt attityd och förutsättningar för era chefer och medarbetare att arbeta enligt det nya? Utan att ni förflyttar kunskap, attityder och beteenden i ”rätt” riktning så kommer ni stå där med både strategin och skägget rejält klämd i brevlådan.

Diskutera: Hur ska ni få koll på om er kommunikation och era chefers arbete får den effekt ni tänkt? Att ni är på väg i rätt riktning? Att rätt aktiviteter faktiskt genomförs? Hur ska ni förstärka beteenden i ”rätt riktning? Vad lär ni er under resans gång? Vad fungerar? Vad fungerar inte? Hur ska ni hantera det?

Hela frågebatteriet hittar du här på Motivationsbyrån.

Lycka till!

Johan Book
Talare